February 26, 2021

Ρ. Αικατερινάρη: Η σημασία των Διοικητικών Συμβουλίων και της χρηστής διακυβέρνησης

 
“Άρθρο της Ράνιας Αικατερινάρη*, με αφορμή τον νέο νόμο 4706/2020 για την εταιρική διακυβέρνηση ανωνύμων εταιρειών.”

Όλες οι μεγάλες κρίσεις, όπως και η τελευταία της πανδημίας που ακόμα βιώνουμε, απαιτούν ισχυρές και ανθεκτικές ηγεσίες, με τη θέση του Διευθύνοντος Συμβούλου αλλά και των βασικών διευθυντικών στελεχών να γίνονται όλο και πιο απαιτητικές, δουλεύοντας υπό τεράστια πίεση και αβεβαιότητες που πρέπει να διαχειριστούν καθημερινά.

Στη νέα κανονικότητα, ο ρόλος του Διοικητικού Συμβουλίου καθίσταται εξίσου κρίσιμος, ειδικά για τους μεγάλες εισηγμένες εταιρείες οι οποίες πρέπει να διαμορφώσουν μια νέα στρατηγική που εμπλέκει πολλούς περισσότερους stakeholders και που πρέπει να υλοποιηθεί μέσα σε ένα περιβάλλον που αλλάζει ραγδαία.

Μεγάλα και φιλόδοξα σχέδια που παρουσιάζονται στα επενδυτικά roadshows μπορεί τελικά να μείνουν στις σελίδες μιας ωραίας παρουσίασης, εάν το Διοικητικό Συμβούλιο, η εκτελεστική διοίκηση και οι εργαζόμενοι, καλλιεργώντας ένα κοινό όραμα δεν αισθανθούν μέρος του ίδιου συνόλου.

Για το πως λειτουργεί καλά και αποτελεσματικά ένα Διοικητικό Συμβούλιο έχουν γραφτεί και ειπωθεί πολλά. Όμως υπάρχουν, από την εμπειρία μου, κάποιες ελάχιστες βασικές αρχές που δεν αλλάζουν στο χρόνο και είναι σημαντικές. Για παράδειγμα:

  • Τα μέλη ενός διοικητικού συμβουλίου πρέπει να κατανοούν το θεσμικό τους ρόλο ως συλλογικό όργανο, με κατανόηση του διαχωρισμού των ρόλων μεταξύ εκτελεστικών και μη εκτελεστικών μελών.
  • Πρέπει να αφιερώνουν επαρκή χρόνο για να προετοιμάζονται και να ενημερώνονται μέσα από μια καλά δομημένη ατζέντα θεμάτων σε κάθε συνεδρίαση.
  • Για τα μη εκτελεστικά μέλη, είναι σημαντική η ανεξαρτησία, χωρίς κινδύνους σύγκρουσης συμφερόντων που να μπορεί να επηρεάσουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων.
  • Στις μέρες μας, με τις χιλιάδες προκλήσεις, είναι ζητούμενο και το εύρος των γνώσεων συνδυαστικά μέσα σε ένα διοικητικό συμβούλιο, κατανοώντας τη μεγάλη εικόνα αλλά και θέτοντας τα σωστά ερωτήματα προς την εκτελεστική διοίκηση για θέματα που μπορεί να επηρεάσουν το μέλλον της εταιρείας και την υλοποίηση της στρατηγικής της.
  • Η σχέση μεταξύ Προέδρου και Διευθύνοντος Συμβούλου είναι πάντα κρίσιμη και αρκετές φορές καθορίζει το βαθμό εμπιστοσύνης, σεβασμού και πνεύματος συνεργασίας που αναπτύσσεται σε ένα διοικητικό συμβούλιο που λειτουργεί και αποφασίζει ως συλλογικό όργανο.
ΠΗΓΗ: mikrometoxos.gr
Η αναζήτηση της διαφορετικότητας θεωρείται επίσης πολύτιμη, όχι μόνο για λόγους ίσων ευκαιριών, αλλά και γιατί υπάρχει σαφώς ανάγκη ύπαρξης διαφορετικών εμπειριών και ανάδειξης φρέσκων ιδεών. Πως είναι δυνατόν να εξελιχθούμε ή να αλλάξουμε εάν είμαστε όλοι ίδιοι;
Για το τελευταίο ζήτημα, βρίσκονται σε εξέλιξη πολλές και ενδιαφέρουσες διεργασίες, ιδιαίτερα σε μεγάλες εισηγμένες εταιρείες στο εξωτερικό, καθώς αναγνωρίζεται η ανάγκη να δημιουργηθεί μια δεξαμενή νέων υποψηφίων για τα διοικητικά συμβούλια. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα είναι τα ‘’NEXTGENERATIONBOARDS’’ που λειτουργούν παράλληλα με το κανονικό Board, ενημερώνονται για τα θέματα και εκπαιδεύονται, μέχρι να μετοικήσουν ως μέλη στο κανονικό διοικητικό συμβούλιο. Αυτά είναι, συνήθως άτομα νεότερης γενιάς και διαφορετικού προφίλ, που οι μεγάλες αυτές εταιρείες κρίνουν απαραίτητα για το μέλλον τους, και άρα εκπαιδεύουν, ώστε να μπορούν σε λίγα χρόνια να γίνουν μέλη των συμβουλίων τους, δίνοντας μια νέα προσέγγιση των πραγμάτων, συμπεριλαμβανομένων και των τάσεων και απαιτήσεων της ψηφιακής εποχής. Άλλωστε, η εταιρική διακυβέρνηση, η σύνθεση και η εξέλιξη των διοικητικών συμβουλίων, μαζί με την αυτο-αξιολόγηση και εκπαίδευση για συνεχή βελτίωση, όπως και η εταιρική κουλτούρα είναι θέματα ψηλά στην ατζέντα των περισσότερων μεγάλων εταιρειών αλλά και των επενδυτών οι οποίοι τα αξιολογούν ενδελεχώς. Προφανώς, όταν μπαίνουμε σε περιόδους μεγάλης αβεβαιότητας, οι απαιτήσεις και για τα μη εκτελεστικά μέλη μεγαλώνουν, καθώς μεγαλώνουν και οι προκλήσεις για την εταιρεία ενώ η στρατηγική χρειάζεται επανεξέταση. Οι συναντήσεις του Διοικητικού Συμβουλίου μπορεί κάποιες φορές να χρειαστεί να γίνουν πιο συχνές, αλλά σίγουρα εστιασμένες, ειδικά ως προς νέα επιχειρηματικά θέματα ή κινδύνους που προκύπτουν επιτακτικά μέσα στην κρίση και αλλάζουν ραγδαία τα δεδομένα που διαμορφώνουν τη στρατηγική. Τα μη εκτελεστικά μέλη είναι σημαντικό σήμερα να αφιερώνουν επαρκή χρόνο για να ενημερώνονται και να κατανοούν τα θέματα, ενώ μπορεί να αυξάνονται και οι απαιτήσεις για καλύτερη ή συχνότερη ενημέρωση των μετόχων και επενδυτών υπό τα νέα δεδομένα κρίσεων όπως η πανδημία. Στην μετά COVID-19 εποχή, πιστεύω ότι ο ρόλος ενός ισχυρού και αποτελεσματικού διοικητικού συμβουλίου για τις εισηγμένες θεωρείται μεγάλο πλεονέκτημα και αποτιμάται αντίστοιχα από την επενδυτική κοινότητα. Διότι ισχυρές από άποψης διακυβέρνησης εταιρείες, όχι μόνο εξασφαλίζουν την καλύτερη εποπτεία της εκτελεστικής διοίκησης και προστατεύουν τα συμφέροντα των μετόχων, αλλά και συμβάλουν στη διαμόρφωση μίας πιο ρεαλιστικής και στοχευμένης στρατηγικής (και πλάνων διαχείρισης κρίσεων όταν οι καταστάσεις το απαιτούν), που εντοπίζει κενά, ελλείψεις και αλλαγές που απαιτούνται για την διασφάλιση μακροπρόθεσμης βιωσιμότητας. Η διαφορετική προσέγγιση και αντίληψη είναι επίσης σημαντικό να σχετίζεται και με την καλύτερη κατανόηση του ψηφιακού μέλλοντος και των ισχυρών νέων τάσεων που διαμορφώνονται. Τα μεγάλα δεδομένα που φέρνει η ψηφιακή εποχή και η αξιοποίησή τους είναι μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις και ταυτόχρονα ευκαιρίες και συνεπώς πρέπει να υπάρχει σε επίπεδο ΔΣ και αυτή η γνώση που θα φέρνουν κάποια μέλη του. Η ψηφιακή στρατηγική, η καινοτομία αλλά και η κυβερνοασφάλεια αποτελούν βασικές προτεραιότητες μίας νέας στρατηγικής, με τον COVID-19 να επιταχύνει την ανάγκη για ψηφιακό μετασχηματισμό, τόσο ως προς τις εσωτερικές λειτουργίες όσο και ως προς την εξυπηρέτηση των καταναλωτών. Δεν πρέπει να παραλείψω να πω ότι τα τελευταία χρόνια, ένας σημαντικός παράγοντας επιτυχίας στην υλοποίηση της στρατηγικής, στην προσαρμοστικότητα αλλά και στη διαφανή και υπεύθυνη διοίκηση, είναι και η εταιρική κουλτούρα που σχετίζεται με τις αξίες και τις συμπεριφορές σε όλα τα επίπεδα, και η οποία επηρεάζεται συνήθως από την κορυφή της ιεραρχίας. Η εταιρική κουλτούρα μπορεί να βοηθήσει ή να αποτρέψει την υλοποίηση ενός επιχειρηματικού σχεδίου, όσο σωστό και εάν είναι. Πρέπει συνεπώς οι συμπεριφορές, ειδικά από την ηγεσία, να εκφράζουν τις αξίες και το όραμα της κάθε εταιρείας. Οι καιροί των παχιών αγελάδων, με τις μεγάλες ιδέες και την εύκολη επιτυχία, όπου – κάπωςμαγικά – όλα γίνονταν, έχουν περάσει ανεπιστρεπτί. Τώρα, απαιτείται από τις διοικήσεις το παράδειγμα της σωστής συμπεριφοράς, η ακεραιότητα και η υπευθυνότητα αλλά και το ανθρώπινο πρόσωπο που θα καθοδηγήσει όσο το δυνατόν περισσότερους εργαζομένους και θα δημιουργήσει ισχυρές ομάδες. Και αυτό είναι πλέον δυνατόν, με την ψηφιοποίηση της εργασίας, καθώς ο CEO και τα διευθυντικά στελέχη μπορούν να μπουν στο ίδιο ψηφιακό δωμάτιο με περισσοτέρους εργαζομένους αλλά και stakeholders, και να μοιραστούν μαζί τους τις ίδιες ανησυχίες αλλά και εμπειρίες και ιδέες για την επόμενη μέρα.
ΠΗΓΗ: mikrometoxos.gr

Πιστεύω ότι στις μέρες μας, η κουλτούρα μιας εταιρείας, που πάντα ξεκινάει από ψηλά, είναι αυτό που θα κρίνει στην πράξη ακόμη και την πιο εμπνευσμένη στρατηγική. Μπορεί επίσης να αποτελέσει τον καταλύτη για αλλαγές και τη δημιουργία ισχυρού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, όπως και την αμεσότερη εμπλοκή και σύνδεση με την εταιρεία όλων των ενδιαφερομένων μερών (stakeholders) μέσα από την οικοδόμηση σχέσεων εμπιστοσύνης και σεβασμού. Ως εκ τούτου, οι σωστές συμπεριφορές, που προάγουν τις αξίες της εταιρείας πρέπει να αναγνωρίζονται και να προάγονται ενώ πρέπει να είναι και ένα από τα σημαντικότερα κριτήρια στις νέες προσλήψεις σε όλα τα επίπεδα ιεραρχίας.

ΠΗΓΗ: mikrometoxos.gr

Άλλωστε, για αυτό και στο Ηνωμένο Βασίλειο, που είναι μπροστά σε θέματα εταιρικής διακυβέρνησης, ο καινούριος κώδικας δίνει έμφαση στο πώς να διοικητικά συμβούλια πρέπει να προσεγγίσουνκαι το θέμα της κουλτούρας, να το κατανοήσουν, να το ‘’μετρήσουν’’, να το αξιολογήσουν και εν τέλει να το εντάξουν στις βασικές προτεραιότητες της στρατηγικής τους για τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας.